Ein Bekannter erzählte mir vor einigen Tagen, dass ein sehr grosser Konzern vom Marketing aus eine Plattform aufgebaut hat, wo Produkte inkl. dynamischem Pricing angezeigt werden. In der realtime Analyse wurden Auslastungs- sowie saisonale Daten etc. beigezogen, um den dynamischen Preis zu errechnen. Eine wirklich tolle Idee, jedoch bestellen konnten die Kunden diese Angebote leider nicht, da keine Schnittstelle zum Vertriebsprozess vorhanden war.

Die Erfahrung zeigt leider, dass dies kein Einzelfall ist. Nur fragen sich vermutlich einige, wie kann so etwas passieren? Ich möchte gerne anhand von Beobachtungen mögliche Gemeinsamkeiten aufzeigen. Oft kann bei solchen Projektorganisationen ein starkes Silodenken mit klaren Kostenstrukturen festgestellt werden. Spätestens bei der Frage, auf welche Kostenstelle der Aufwand gebucht wird, sollte festgestellt werden können, ob siloübergreifend vorgedacht wurde. Wenn es auf diese Frage hin ruhig im Raum wird, wissen wir, dass bei der Budgetierung vermutlich etwas vergessen wurde. Wobei vergessen ist vielmals nicht ganz richtig. Die Erfahrung zeigt, dass das Budget in der Geschäftsleitung nicht durchkommt, wenn zu viel auf den «Schubkarren gepackt wird». Auf die Frage, ob die anderen Abteilungen Mitarbeiter für das Projekt freistellen könnten, wird meist negativ reagiert. Dadurch könnte der noch nicht freigegebene Projektantrag ebenfalls nicht durchkommen.

Wenn aber das Projekt einmal freigegeben ist, müssen die anderen auch eher mitspielen. Meist sind Wissensträger nicht sehr erfreut, wenn sie neben dem Tagesgeschäft noch für eine andere Abteilung tätig sein müssen.  Es wird versucht, vieles in eigener Reihe oder mit externen Spezialisten zu lösen, da die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit immer intransparenter wird, weil sie neben dem Projektziel alle ihre individuellen Aufträge erfüllen müssen.

Also wird während des Projektes der Umfang in leicht verdaubaren Dosen erweitert. Das ist wahrscheinlich menschlich, denn wir können dieses Verhalten auch in unserem Privatleben feststellen. Wenn wir zum Beispiel eine Motorradtour planen oder etwas «unvernünftiges» kaufen, kommunizieren wir mit unseren Partnern vermutlich ebenfalls in kleinen verdaubaren Dosen. Das hat sicherlich damit zu tun, dass sich der Appetit, das Programm oder die Route wie in einem Projekt auch ändern könnten, aber lieber portioniert anfangen und die Reaktion abwarten um anschliessend den vollen Umfang preiszugeben. So etwa; «ich gehe mit den Jungs am nächsten Samstag weg…vielleicht auch bis Sonntag.»

Anzutreffen ist ebenfalls, dass zwar der Marketing- mit dem Verkaufsprozess etc. orchestriert wurde, aber unterschiedliche Segmente oder ausgelagerte Bereiche wie zum Beispiel die Logistik in der Gesamtsicht fehlen. So kann der Kunde von einem Segment enorm zufrieden sein, aber die Reise endet hier nicht. Die Unzufriedenheit der Kunden mit einem Segment können auch auf andere Segmente negative Auswirkungen haben. So kann es aber auch einen Einfluss haben, wenn das Marketing einer Telefongesellschaft aggressive Angebote für Neukunden anbietet. Mit einer solchen Aktion könnten sich Bestandeskunden die Frage stellen; «Wieso soll ich für die gleiche Leistung einen höheren Preis bezahlen? Muss ich nun meine Reise bei diesem Anbieter beenden um von den gleichen Konditionen profitieren zu können?».

Ein Autoimporteur der auch eine Leasinggesellschaft und eigene Garagen besitzt, sollte daher auch die ganze Kundenreise inklusive der Finanzierung sowie der Serviceabwicklung betrachten. Der Kunde reagiert meist nicht rational. Verärgern die Supportmitarbeiter der Leasinggesellschaft die Kunden oder wird ein klarer Garantiefall nicht zufriedenstellend abgewickelt, kann das Einfluss auf die Loyalität des ganzen Systems bzw. Konzerns haben.

Die Lösung heisst daher User Experience Management. Gemäss Wikipedia umschreibt User Experience (UX) alle Aspekte der Erfahrungen eines Nutzers bei der Interaktion mit einem Produkt, Dienst, einer Umgebung oder Einrichtung. Es wird auch von einer Nutzererfahrung oder einem Nutzererlebnis gesprochen. Dazu zählen auch Software und IT-Systeme. Der Begriff kommt meist im Zusammenhang mit der Gestaltung von Websites oder Apps zur Anwendung, umfasst jedoch jegliche Art der Produktinteraktion, also zum Beispiel auch die nicht-digitale, physische Nutzung. Ziel ist, die Prozess- und Kontaktqualität im Sinne eines Erlebnisses zu optimieren, um Kundenzufriedenheit sicherzustellen und einen Differenzierungspunkt zu schaffen. Mit Hilfe einer Customer Journey Map wird die ganze Kundenreise aufskizziert. Eine systematische Erfassung der Customer Touchpoints schafft eine hohe Transparenz über alle Berührungspunkte. Damit lassen sich die Moments of Truth, also Begegnungen, identifizieren, die das Kundenerlebnis entscheidend beeinflussen. Diese Begegnungen können z. B. direkt durch einen Kauf, ein Beratergespräch, ein Telefonat, ein Mailing oder indirekt durch Hörensagen, über Meinungsportale und Diskussionsforen im Internet, einen Pressebericht oder eine Weiterempfehlung sein. Ein einziger Moment of Truth kann ausrichten, ob sich der User dem Unternehmen näher zuwendet, dem Unternehmen treu bleibt oder sich vom Unternehmen bzw. der Marke abwendet.

Zunächst müssten die wichtigsten Schritte identifiziert werden, die eine definierte Persona z.B. „VIP mit grosser Kaufkraft“ während einer Interaktion durchläuft. Für einen Konzertveranstalter sind neben dem eigentlichen Show-Act, die Infobeschaffung, Buchung, Ticketausgabe, Anreise, Einchecken, Verpflegung und Abreise massgebend. Nachfolgend werden die Hauptschritte in drei bis vier untergeordneten Schritte unterteilt. Die untergeordneten Schritte beim Einchecken sind zum Beispiel der Aufruf des Tickets über die App und abscannen des Codes inklusive Sicherheitskontrolle.

In diesen untergeordneten Schritten lassen sich einflussreiche Momente sowie negative und positive Erlebnisse identifizieren. Mit Hilfe dieser Faktoren erhalten wir Einblicke in die Moments of Truth. Mit sogenannten «Next Best Actions» können mit Hilfe der Datenanalyse Informationen aus dem Kundenprofil, der Kundenhistorie, aber auch aus Rahmenbedingungen beziehungsweise Kontext-Daten verwendet werden, um dem Kunden Produkte oder eine Dienstleistung zu empfehlen. Damit kann auch aus einem negativen Erlebnis eine positive Stimmung erzeugt werden. So kann per App einer Persona «Stehplatzkunde mit kleinem Budget» ein kostenloses Getränk angeboten werden, wenn der Kunde zu lange an den Getränkeständen anstehen muss. Einem «VIP mit grosser Kaufkraft» kann ein «Meet and Greet Upgradepackage» zu günstigeren Konditionen angeboten werden, wenn er ganz vorne an der Bühne sitzt und dieses Package nicht ausgebucht ist.

Gemäss einer von Forbes Insights durchgeführten Studie konnten durch Einsatz von Analytik zur Optimierung von datengesteuerten Customer-Experience-Management-Initiativen folgende Hauptverbesserungen festgestellt werden:

• bessere Erkenntnisse über Kunden des Unternehmens und eine einheitliche Sicht auf sie
• mehr Vertrauen in die eigenen Entscheidungen bei Managern und Mitarbeitern
• engere Beziehung zu den Kunden
• höhere Umsätze/Einnahmen
• mehr Folgegeschäfte mit Kunden
• Kosteneinsparungen/effektiverer Einsatz des Marketingbudgets
• verbesserte Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen
• schnellere Reaktion auf Veränderungen im Markt

Dieses Studienergebnis zeigt ein klares Bild auf. Durch die ganze Betrachtung, Orchestrierung und Tracking der Kundenreise sowie Prüfung der Prozess- und Kontaktqualität über alle Touchpoints hinweg, können nicht nur die Investitionen schneller eingespielt, sondern auch die Loyalität der Kunden und auch der Mitarbeiter erhöht werden.

In der digitalisierten Welt wird diese Kundenreise von automatisierten bzw. ausgelagerten Prozessen oder Einflussfaktoren wie zum Beispiel der Einsatz von Bots, Ausfall von Sensoren und Websites oder negative Berichte in Foren etc. beeinflusst. Daher wird das Customer Experience Management über alle Firmengrössen und Branchen hinweg immer wichtiger, um Transparenz schaffen zu können.

Ausgangslage

Ein Spielzeughersteller verliert nach und nach mehr Marktanteile. In einer Marktanalyse wird festgestellt, dass immer mehr Kunden smarte Spielzeuge verlangen. Digitale Spielzeuge wie Spielzeugroboter etc. disuptieren das klassische Spielzeuggeschäft. Mitbewerber, welche bereits diesen Bedürfnissen nachgehen, verdrängen uns am Markt. Der VR gibt als Strategie vor, ebenfalls smarte Roboter herzustellen. Die Roboter sollen ein Alleinstellungsmerkmal, wie beispielsweise menschliche Züge haben. Dafür werden 100 Millionen Euro bereitgestellt. Das Ziel soll sein, diese Kosten innerhalb von 2 Jahren wieder einzuspielen und der Marktanteil soll auf kreative Weise kompensiert werden. Da der weltweite Spielzeugmarkt rund 90 Mia. beträgt und ein Spielzeugroboter der Konkurrenz 150’000-Mal verkauft wurde, sollten diese Vorgaben realistisch sein.

So wird nach einer Strategiesitzung vorgegeben, technologisch besser wie die Konkurrenz sein zu müssen. So gibt es bereits jetzt Spielzeuge, welche lernfähig sind und wer weiss, was zwischenzeitlich alles noch auf den Markt kommt. Daher soll in 12 Monaten ein marktreifes Produkt vorgestellt werden.

Es soll ein humanoider Roboter mit menschlicher Formgebung designt werden, welcher eine «mitmenschliche» Seele hat. Der Roboter als «my best buddy» soll dem Käufer anhand von Gesprächsinhalten Ratschläge geben können. So kann der Besitzer zum Beispiel eine Frage stellen, wie er auf eine «Aussage oder Äusserung» seiner pubertierenden Tochter reagieren soll. Der beste Freund soll über ein Analyzer-Service in einem semantischen Netzwerk diverse Quellen wie Studien oder Präzedenzfälle etc. analysieren. So kann er Erziehungstipps geben, die er aus einer Unmenge von psychologischen Abhandlungen zusammenfassen kann. Er soll bei Haus- oder Schulaufgaben etc. behilflich sein, da er online alle Daten wie Kochrezepte, Aufgabenhilfen, Pflanzenpflegetipps oder Tutorials abfragen und vortragen kann. Er ist lernfähig und kann daher auch Interessen im Train Model des Abfragealgorithmus einfliessen lassen.  So schlägt er einem ökologisch bedachten Besitzer beim Hausputz alte Hausmittel vor, die er über «Frag Mutti» etc. recherchiert hat.

Es soll ein einziges modulares Grundgerüst entwickelt werden, welches für verschiedene «Charakter/Kostüme» eingesetzt werden kann. Die social robots sollen über die bestehende Infrastruktur inkl. Onlinehandel vertrieben werden. Man will dadurch das Risiko minimieren, bestehende Kunden zu verlieren sowie die Kosten tief halten. Dafür soll ein neues Entwicklungsteam aufgebaut werden.

Projektvorgehen

Als Vorbereitung für das Strategiemeeting hat die GL eine Umfrage in Auftrag gegeben. Ein Meinungsforschungsinstitut führte eine Online-Befragung durch. Diejenigen die 3 Minuten für die Fragen investieren, nehmen an einer Verlosung teil. Den Teilnehmern wurden Bilder und Videos von Konkurrenzprodukten gezeigt. Die Kunden konnten mit Hilfe von Multiple Choice Antworten über die Funktionen, Erscheinung und Preis ihre Meinung angeben. Die Kunden wurden zuletzt online angefragt, was sie bereit wären, für einen Roboter zu bezahlen, der individuell zusammengestellt werden kann und auch Eigenschaften wie Glas einschenken, Vorlesen, Witze oder Sprichwörter vortragen, Haus, Kinder bewachen etc. besitzt.

Die Ergebnisse wurden am Strategiemeeting vorgestellt. Ein Grossteil der Befragten haben zum Preis der Konkurrenzprodukte angegeben, dass sie niemals im Leben so viel Geld für ein Spielzeug ausgeben würden. Rund 20% der Befragten waren aber bereit für unseren «grossen Helfer» zwischen Euro 2’200 bis Euro 4’000 zu investieren. Der Marketingverantwortliche rechnete anhand von angestrebten 400’000 Stück, der Margen- und ROI Berechnung vor, dass die Einstandskosten bei max. Euro 2’000 liegen dürfen. Abgeleitet davon wurden die weiteren Steps aufskizziert und einen 12-monatigen Masterplan erstellt.

Im ersten Schritt wird in den sozialen Netzwerken wie LinkedIn,  Coworking Plattformen, auf Foren, in öffentlichen Diplomarbeiten, Internetstudien etc. mit Hilfe von diversen Cloud-Services, wie zum Beispiel einem kinetischen Video Stream-Dienst, welcher Videos durchforstet, Spezialisten gesucht, die in der Robotertechnik, künstlicher Intelligenz und Softwareentwicklung tätig sind. Es werden 4 selbstorganisierende Teams gebildet. Jedes Team kann nach eigenen Vorstellungen das Projekt gestalten. So kauft eines der Teams ein Startup, welches bereits Roboter im Low-Cost Segment anbietet. Innerhalb von 4 Monaten waren die autonom zusammengestellten Projektteams komplett. Geld spielte dabei keine Rolle. Die Arbeit am lernfähigen und menschlich angehauchten Roboter konnte beginnen.

Einzig drei Punkte mussten eingehalten werden:

• Die Teams müssen sich alle an vorhandene offene Standards halten. So sollen Kunden nach dem Kauf ihre eigenen Eigenschaften, wie zum Beispiel Schlagtechniken mit dem «Zauberschwert», programmieren können.
• Auch müssen die Designangaben des Creative Directors eingehalten werden. Dieser orientiert sich mit Rechtsbeirat auf die Vorgaben gemäss Markenrechtsverträge.
• Die Kostüme sollen einfach austauschbar sein.

Im zweiten Schritt wurde durch das «creativ Team» die austauschbaren «Überzüge» in Auftrag gegeben. Da Markenrechte für Superhelden bereits vorhanden waren, sollen in der ersten Phase individualisierbare Superhelden in Lebensgrösse verkauft werden. So soll der Kunde in den Geschäften, wenn möglich in holografischen 3D Darstellungen, die einzelnen Kostüme zusammenstellen. Auch online sollen Kunden auf der bestehenden Plattform in einer 3D Sicht den individuellen Superhelden inkl. Funktionen und Eigenschaften ansehen können. So soll ein Roboter, der in einer Familie mit Kindern dienen soll, andere Eigenschaften wie Stimmlage oder Charakterzüge haben. Soll er in einer WG eingesetzt werden, hat er vielleicht «sarkastische oder derbe Sprüche» parat. Dort wo Kinder sind, werden eher infantile Charaktereigenschaften eingehaucht.

Wieder zurück in der Entwicklung werden in einem dritten Schritt die Designvorschläge präsentiert. Die individuellen Charaktereigenschaften werden mit den Entwicklern besprochen. Die Softwareentwickler programmieren auf einem serienmässigen Einplatinencomputer die Funktionen. Die Bausteine sollen vererbt und aufbaubar sein. Je nach Einstellung sollen Mikro-Elektromotoren angesteuert und Töne ausgegeben werden, welche die Mimik, Stimme etc. gemäss Charaktereigenschaften wiederspiegeln. Sensoren sollen die Umgebung wahrnehmen können. So können Signale definiert werden. Wenn z.B. eine Kinderstimme zu hören ist oder ein vereinbartes Codewort gerufen wird, werden die Eigenschaften angepasst. Da die Deep Learning-Intelligenz, die lernfähige Sprachdatenbank etc. grosse Rechenleistungen verlangen, sollen hierfür online-Services aus einer Cloud beigezogen werden. Wenn kein Wifi, also Onlinezugang vorhanden ist, sollen die wichtigsten Funktionen auf dem eingebauten Speicher aktiviert werden.

In einem vierten Schritt werden anhand der Prototypen die besten Ideen miteinander vereint, in diversen Situationen getestet und für die Serienproduktion vorbereitet. Dabei stellte sich insbesondere das Austauschen von den Kostümen als grösste Herausforderung heraus.

Vermarktung

Parallel dazu werden erste Filmtrailer mit «es wird Euer Leben verändern, Euch aufmuntern, Euch entlasten… Dein eigener Superheld – coming soon» ausgestrahlt. 8 Monate später, nachdem der Marktanteil noch mehr eingebrochen ist, werden die Produkte mit grossem Glamour à la Apple etc. live vorgestellt und viral vermarktet. Am Anfang der Vorstellung sitzen die «consumer robots» im Publikum und auf Befehl kommen diese nach vorne. Sie zeigen auf der Bühne, was sie alles können. Der Creative Director präsentiert die einfache Handhabung und die Individualisierbarkeit der Produkte. Auch wird das Portal vorgestellt. Es wird aufgezeigt, dass Kunden Videos auf der Plattform veröffentlichen können, wo zum Beispiel die Roboter Kunststücke präsentieren. So können Kunden untereinander selber entwickelte Module, programmierte Charaktereigenschaften und Tricks auf der Plattform sharen oder sogar verkaufen. Die neuen Funktionen werden einfach mit dem nächsten Softwarerelease ausgeliefert. Es können Turtorials der individualisierten Module in ein Forum gestellt werden. Die Präsentation wurde live über 80 Millionen Mal angesehen. Aufgrund der Datenanalyse konnte erhoben werden, welche Regionen und User daran interessiert sind.

3 Monate später war es so weit. Es wurden die ersten humanuiden «Spielzeugroboter» ausgeliefert.

Erfolgskontrolle und lessons learned

«Zum Glück mussten wir keine neue Infrastruktur aufbauen. Dafür bezogen wir alles aus einer öffentlichen Cloud und konnten durch die weltweit verteilten Knotenpunkte die Ladezeiten etc. tief halten. Weltweit greifen Kunden, Interessenten oder Entwickler etc. auf unsere Plattform zu. Wir konnten analysieren, welche Interessen vorhanden sind und übernahmen einzelne Ideen der Kunden in das Sortiment. Diejenigen die uns ihre Prototypen verkauften, bekommen Geld für jedes verkaufte Stück. Dadurch benötigen wir auch keine weiteren Mitarbeiter – die Kunden liefern wirklich tolle Vorlagen.

In einer Analyse stellten wir fest, dass die Akzeptanz und die Nachfrage nach menschlichen Abbilder immer grösser werden. Also haben wir Roboter auf den Markt gebracht, die mit Hilfe eines im Portal eingebundenen Konfigurators, zusammengestellt werden können. Es können sogar Bilder eines Vorbildes oder 3D Daten eines Körperscans upgeloadet werden, um zum Beispiel ein Ebenbild herstellen zu lassen. Die Kosten dafür sind natürlich um einiges höher. Dafür kann alles individualisiert werden, Grösse, Farbe, Gesichtszüge, eigene Stimme etc. Die Funktionen bzw. Motorenleistungen bei den kleineren Modellen sind aber eingeschränkt. Dies insbesondere da wir auch das Gewicht der Grösse anpassen mussten. Was wir aber als legitim ansahen. Meine 2-jährige Tochter muss nicht die Kraft einer 1,60 Meter «Wonderwoman» haben oder Teller jonglieren können. Grosse Umsätze konnten wir durch Abverkäufe von Zusatzmodulen/Objekte wie eben das erwähnte «Zauberschwert» oder «aufklappbare Helme» erzielen. Unsere Erwartungen wurden übertroffen. Wir haben zur rechten Zeit nur durch die Innovationskraft überlebt», so der VR Präsident.

Die Moral an der Geschicht, dieses Projekt gibt es so nicht.

Es soll aufzeigen, wie einfach es ist und helfen, auf diesem Case Ideen zu finden, anstelle uns zu winden.

Es gibt sicherlich Firmen die kommen und gehen, das konnten viele sehen.

Aber warte nicht ab, denn eines Tages wird vermutlich ein Schnellerer, Günstigerer kommen und alles ist zerronnen.

Sei daher auf der Hut und denke voraus, wie ein Pfau und nicht wie der Vogel Strauss.

Tesla, Google, Uber, BitCoin etc. zeigen, wie schnell wir die Köpfe neigen. 

Passieren kann es jederzeit, daher sei für die digitale Zukunft bereit.

 

Ausgangslage

Bei einem Betriebsausflug in den Bergen kommen die Mitarbeiter eines Sharing-Plattformanbieters zufällig auf die Idee, an neuralgischen Punkten wie an Talstationen, Bahnhöfen, Seen etc. unterschiedlich grosse Schliessfächer aufzustellen. Darin können Kunden ihre Artikel nach dem Gebrauch einschliessen und für andere Kunden per App freigeben. Als Beispiel könnte eine Person an der Talstation, wo sie vielmals anzutreffen ist, ihre exklusiven Skier in eine Box stellen und den Artikel auf der Sharing-Plattform publizieren, damit dieser von anderen Personen gemietet werden kann. Der Artikel wird inkl. Vermietungsstandort, Preis, Bildern und Zustandsinformationen angezeigt.

Wieder im Büro angekommen, wurde die Idee wie unten ersichtlich, konkretisiert und vom Verwaltungsrat zur Umsetzung freigegeben:

• Mehrere massive und modular stapelbare Boxen stehen bei Bahnhöfen, Talstationen, Seen bzw. an Orten, wo grosse Besucherströme vorhanden sind.
• Kunden, die Produkte sharen möchten, können per Smartphone verschliessbare Boxen/Schliessfächer mieten. Den Kunden wird für das Schliessfach, das Portal etc. rund 30% der Mieteinahmen als Gebühr abgezogen.
• So können Kunden z.B. Sportgeräte, wie Skier, Velos, Schlittschuhe, SUP, Surfbrett etc. mit anderen Kunden teilen. In einer eigenen App wird mit dem Smartphone der Artikel abgelichtet. Aufgrund der Bilder und einiger Fragen die beantwortet werden müssen, wird in der App der Zustand angezeigt.
• Mit dem Smartphone kann zuletzt die Box verschlossen werden, wodurch der Artikel für andere User freigegeben wird.
• Die Bilddaten werden in der Cloud jeweils im Vertrag hinterlegt. In der Wolke, auf Basis eines neuronalen Netzwerkes, wird die künstliche Intelligenz mit Hilfe von Beispielbildern auf Anormalitäten/Schäden trainiert. Es kommt eine Fehlermeldung, falls Artikel defekt zurückgegeben werden.
• Ein registrierter Interessent kann über die Plattform oder per App die Angebote inkl. Fotos und Zustandsbewertung ansehen und die Artikel reservieren/buchen.
• Er bekommt einen elektronischen temporären Schlüssel, womit er ebenfalls das Schliessfach öffnen und den Artikel ausleihen kann.
• Über das Portal kann der Kunde ebenfalls eine Analyse der Buchungen machen lassen. So schlägt das System vor, in welcher Kombination andere Kunden den Absatz erhöhen konnten. So als Beispiel: „wussten sie, dass sich die Chance um 40% erhöht, wenn Skier mit Zubehör publiziert werden?“
• Es besteht auch die Möglichkeit die Artikel mit einem Sender auszustatten, damit der Standort des Artikels bestimmt werden kann, so zum Beispiel falls die Mietware an einem anderen Standort abgegeben worden ist.
• Alle Daten werden in einer Blockchain gespeichert. Dadurch können zum Beispiel Vertragsfirmen, welche den Service machen, im digitalen Logbuch den Zustand wie zum Beispiel „frisch ab Service“ eintragen. Je nach Zustand kann ein anderer Preis angezeigt werden.
• Beglichen wird auf der Plattform mit einer eigenen Kryptowährung. Mit den sogenannten Tokens kann gegenseitig bezahlt werden. Dafür wird ein ICO (Initial Coin Offerring) gestartet. Auf Basis einer grüneren Blockchain, eines sogenannten Proof of Stake (PoS) Algorithmus, können Kunden auch ihre Rechnerleistung für das Mining einsetzen. Umso mehr virtuelle Währung der Kunde im Vergleich mit dem Gesamtvermögen besitzt, desto wahrscheinlicher ist es, Blocks generieren zu können.
• Kunden haben auch die Möglichkeit neue Artikel auf der Plattform über die angebundenen Hersteller mittels der eigenen Kryptowährung zu kaufen. So eine Art „Rundumservice“. Wenn zum Beispiel ein Ski defekt ist, kann dieser automatisch ausgetauscht werden.
• So wird dem Kunden auch anhand von bevorzugten Aktivitäten ähnliche Aktivitäten oder zusätzliche Produkte vorgeschlagen.

Projektvorgehen

Aus den Ideen werden in einem zweiten Schritt User Stories geschrieben, um anschliessend in 3-wöchigen Sprints, insbesondere erste Resultate, sogenannte quick-wins, präsentieren zu können. Das Gesamtprojekt wird in mehrere kleinere Teilprojekte gestückelt, welche parallel abgearbeitet werden. Es werden agile Projektteams zusammengestellt. Die Informatikabteilung stellt jeweils pro Team den Product Owner. Zusätzlich werden von den jeweiligen Abteilungen wie Vertragswesen/Recht, Vertrieb, Einkauf etc. Key-Player mit einbezogen. Die Teilprojekte und Ziele werden wie folgt aufgeteilt:

1. Suche und Verhandlung mit Standorten, wo jeweils mindestens 5 Schliessfächer in unterschiedlichen Grössen hingestellt werden können. Es sollte bereits ein öffentlich zugängliches Wifi-Signal vorhanden sein.
2. Ausbau des Eco-Systems (Servicepartner, Hersteller etc.)
3. Evaluation/Entwicklung und Installation von Schliessfächern, inkl. Kameraüberwachung als Vandalen-Schutz.
4. Aufbau einer Blockchain für smarte Kontrakte.
5. Namenssuche und ICO/IPO der eigenen Währung.
6. Evaluation Übertragungstechniken/Protokolle.
7. Ausbau des jetzigen Portals mit Einbezug von Geo-Daten, Schlüsselverwaltung etc.
8. Aufbau einer KI Lösung, um die Bilder auf Defekte/Mängel zu trimmen.

Vermarktung

Die neue Plattform und die neuen Funktionen werden viral über alle Kommunikationskanäle, insbesondere über die sozialen Netzwerke vermarktet.

Erfolgskontrolle und lessons learned

Jahre nach der Einführung wurde der CEO von einem Sportverlag interviewt. „Wir sind erfolgreicher denn je und sind zwischenzeitlich Marktführer. Da wir bereits am Markt sehr gut positioniert waren, ist es uns sehr einfach gefallen zu partizipieren. Unsere Umsätze haben sich durch die neuen Funktionen und durch die Expansion innerhalb von 36 Monaten verdreifacht. Unser klassisches Geschäftsmodell, Waren zu versenden, nimmt immer mehr ab. Die Kunden vernetzen sich sogar in Wohnsiedlungen, indem sie Boxen von uns aufgestellt haben, wo sie Kindersachen, Werkzeuge, Gartengeräte, Handtaschen oder Küchengeräte etc. zentral ablegen und teilen. Wir haben sogar beheiz-/kühlbare Schliessfächer. So gibt es Partner von uns, die diese Boxen mieten. So können sie z.B. frisch gekochtes Essen in veganen Siedlungen liefern und warm/kaltstellen, wodurch die Familien das Mittagessen abholen können, wann sie möchten. Für solche Kunden haben wir auch tiefere Kosten-Ansätze, da der Prozess einfacher und keine Werbung nötig ist.

Durch die eigene Währung und smarten Kontrakte, haben wir eine automatisierte Vertragsabwicklung. Dadurch haben wir unsere Kosten minimieren können. Wir brauchen zum Beispiel keine Vertragskontrolle, dafür haben wir unsere Miner. Wichtig ist, dass wir unsere ursprüngliche Vision; „Artikel, die nicht oft gebraucht werden, nicht wegzuwerfen, sondern für andere Personen zur Verfügung zu stellen“, beibehalten können. Nun haben wir die ganze Wertschöpfung abgedeckt. Wir sind zwischenzeitlich auch Hersteller und bieten selbst hergestellte, nicht kaufbare Mietobjekte an. Da die Hersteller nicht das Gleiche anbieten, konkurrenzieren wir unsere eigenen Partner nicht.

Auch haben wir ein eigenes Recycling-Unternehmen. Viele Artikel werden nach mehreren Jahren ausgetauscht und wir vermieten/verkaufen diese entweder in einem anderen Land oder recyceln alles. Wir beziehen alle unsere Applikationen als Services aus der öffentlichen Cloud. Die Lasten unserer ERP/eShop, Portal, Blockchain, Gateways werden dynamisch verteilt, falls wir viel Traffic haben oder Knoten ausfallen. Wir sind dadurch sehr flexibel und können auch neue Märkte schnell erschliessen.“

Die Moral an der Geschicht, dieses Projekt gibt es so nicht.

Es soll aufzeigen, wie einfach es ist und helfen, auf diesem Case Ideen zu finden, anstelle uns zu winden.

Es gibt sicherlich Firmen die kommen und gehen, das konnten viele sehen.

Aber warte nicht ab, denn eines Tages wird vermutlich ein Schnellerer, Günstigerer kommen und alles ist zerronnen.

Sei daher auf der Hut und denke voraus, wie ein Pfau und nicht wie der Vogel Strauss.

Tesla, Google, Uber, BitCoin etc. zeigen, wie schnell wir die Köpfe neigen.

Passieren kann es jederzeit, daher sei für die digitale Zukunft bereit.

Der Tiernahrungsmarkt wächst jährlich um über 20%. 2017 beträgt der Umsatz rund 3 Mia. Euro im DACH-Raum. Daher möchte eine auf Tiernahrung spezialisierte Firma massgeschneiderte Tiernahrung herstellen und mit Hilfe eines kleinen Sensors, einer smarten Pille, die Verträglichkeit und Aktivitätsdaten, Rezepturzusammenstellung ermitteln. Damit wollen sie sich noch besser von den Mitbewerbern differenzieren. Bis jetzt verkauften sie das Tierfutter über Tierärzte, wodurch die Margen kleiner waren. Dadurch können sie den Endkunden direkt beliefern.

Da die Katzen und Hunde bereits gechipt sind und immer mehr Unverträglichkeiten diagnostiziert werden, sollten gemäss einer europaweiten Umfrage, die über die digitalen Medien durchgeführt wurden, die Akzeptanz vorhanden sein. Jeder Teilnehmer, welcher an der Umfrage teilgenommen hat, bekommt einen Gutschein, um das Starterkit günstiger zu erwerben.

So kauft die Tiernahrungs-Firma ein Startup, welches erste smarte Pillen auf den Markt gebracht haben. Diese Pillen halten sich nach der Einnahme an der Magenwand über mehrere Monate fest. Das Halsband sendet dann diese Daten über eine öffentliche Cloud an eine App des Tierbesitzers und der User kann zusätzlich auch das Haustier tracken. So können die Unverträglichkeiten, Stresssymptome z.B. bei einem Kampf im Freien besser eruiert werden. Per App können mit Hilfe eines Zeitstrahls die Daten analysiert werden. Anhand einer Data-Mining Funktion werden Tipps abgegeben. Dem Besitzer wird anhand der individuellen Rezeptur jeweils ein Bestellvorschlag im Warenkorb zusammengestellt. Der User kann dann nur die Einheiten anpassen und die Bestellung auslösen. Der Kunde bekommt innerhalb von wenigen Tagen die bestellten Einheiten direkt zugestellt.

Die Moral an der Geschicht, dieses Projekt gibt es so nicht.

Es soll aufzeigen, wie einfach es ist und helfen, auf diesem Case Ideen zu finden, anstelle uns zu winden.

Es gibt sicherlich Firmen die kommen und gehen, das konnten viele sehen.

Aber warte nicht ab, denn eines Tages wird vermutlich ein Schnellerer, Günstigerer kommen und alles ist zerronnen.

Sei daher auf der Hut und denke voraus, wie ein Pfau und nicht wie der Vogel Strauss.

Tesla, Google, Uber, BitCoin etc. zeigen, wie schnell wir die Köpfe neigen.

Passieren kann es jederzeit, daher sei für die digitale Zukunft bereit.

Ein Auto-Waschanlagenhersteller überlegt sich, wie er von der „digitalisierten Welt“ partizipieren kann. Er möchte seine Anlagen „smart“ machen und stellt dafür eine Projektgruppe zusammen. In dieser Projektgruppe sind auch 2 Waschanlagenbetreiber vertreten. Unter dem Projektnamen „easy and smart“ erstellt die Projektgruppe ein Pflichtenheft, wo sie die ist- und die zukünftige Situation wie folgt beschreiben:

Ist:

Herausforderung «Kasse»

• Einbruch der Kassenanlagen
• Nie das richtige «Münz» dabei und wenn Note dann Jetons zurück
• Zuviel oder zu wenig herausgelassene Jetons
• Leeren und Unterhalt der Kassen

Herausforderung «USP’s»

• «Ohne Bürstenkratzer» bieten auch die Mitbewerber, wie können wir uns abheben?

Herausforderung «Service und Serviceintervalle»

• Meist wird der Service in einem definierten Intervall durchgeführt. Es kann aber sein, dass der Techniker zwei mal hintereinander zum Kunden fahren muss, da kurz vor oder nach dem eingeplanten Wartungsfenster eine Komponente ausfällt.

Herausforderung «endkundengetriebene Anforderungen»

• Der Endkunde ist sich bereits vieles gewohnt (Bsp. Autodaten per Smartphone etc.), sodass die Erwartungshaltung täglich steigt.

Soll und grobe Plichtenheftanforderungen:

• Einfacher Umbau der bestehenden Anlagen mit einem Internet-Gateway
• Alle neuen Anlagen sollen diesen Gateway bereits in der Steuerung enthalten
• Dadurch besteht auch die Möglichkeit, ein neues Geschäftsmodell «pay per use» den Anlagenbetreibern anbieten zu können
• Bestehende Microservices wie für das Payment sollen standardmässig in einer oder mehrerer angeschlossenen PaaS vorhanden sein
• Es soll die Möglichkeit bestehen, Funktionen wie Kundenkarten einfach anbinden zu können (z.B. jede 10 Wäsche etc. gratis je nach Wunsch Betreiber)
• Eine Veröffentlichung auf Couponplattformen wie DeinDeal etc. soll einfach möglich sein, damit die Betreiber auch Abos einfach verkaufen können
• Es soll möglich sein den hinterlegten Endkunden Pushnachrichten mit Aktionen etc. zu senden, wenn z.B. eine Flaute ist
• Optional soll auch ein Geo Tracking mit Pushfunktion möglich sein, wenn der Kunden in der Nähe ist
• Es soll aber trotzdem weiterhin möglich sein, auch mit Bargeld zu bezahlen, jedoch rechnen die Anwesenden, dass die Kunden von den neuen digitalen Dienstleistungen profitieren und schnell wechseln. Die Kunden können einfach bezahlen und sparen dadurch auch Zeit. Betreiber möchte sowieso eine Lösung, da dadurch auch weniger Bargeld in den Kassen sind und dadurch auch weniger eingebrochen wird
• Es können auch Firmenkunden einfach angeworben werden. Es muss einfach eine hierarchische Profilverwaltung geben, mit Vererbung der Bezahlart hinterlegt wird
• Jegliche zusätzlichen Automaten/Anlagen wie Kaffeeautomaten, Staubsauger etc. sollen per OPC UA ebenfalls angeschlossen werden können
• Für den Endkunden sollen seine spezifischen Einstellungen/Profil mit Nikname, Autodaten erstellt werden, wo zusätzlich auch auf den sozialen Medien verlinkt werden, falls z.B. Car-Tuner ihr neu gewaschenes Auto auf Facebook etc. zeigen möchten
• Es könnten zusätzliche Funktionen wie Berechnung «voraussichtliche Wartezeit etc.» inkl. Reservierung (Mehrkosten) angezeigt werden. Die Funktion kann auch vom Betreiber nicht aktiviert werden
• Es könnte auf die Funktion «join your friends» aufgeschaltet werden, wo Freunde angezeigt und wo mit einer Funktion auch an diesem Standort abgemacht werden kann (Autoszene trifft sich teilweise bei den Waschanlagen, so die Anlagebetreiber) sofern diese Funktionen freigeschaltet wird. Es können auch z.B. Aktionen wie  «Gruppenaktion bei 10 Fahrzeugen Staubsaugen kostenlos» etc. aktiviert werden

Da die grosse Angst besteht, dass die Anlagebetreiber oder Mitbewerber mit eigenen Gateways kommen und ihre Anlagen „digitalisieren“, möchte der Hersteller das Projekt so schnell wie möglich realisieren. Zusätzlich sieht der Hersteller ein grosses Potential, die Wartungskosten dadurch minimieren zu können. Über den Gateway können auch Sensoren eingebunden werden. Die Daten werden vor Ort (Edge) gesammelt und die wichtigsten Anlagedaten wie Wärmeentwicklung, Störungen, Schwingungsmessung, Verbrauch etc.  werden anonym dem Hersteller übermittelt. Dadurch profitiert der Anlagebetreiber und der Hersteller könnte sogar neue Services wie „Auffüllen des Waschmittels etc. anbieten“. Daher wird das Projekt weiterverfolgt und Anbieter eingeladen, auf die Anforderungen, wenn möglich live Ansätze zu zeigen.

Unter den diversesten Anbietern von PaaS Lösungen zeigte der Hersteller der SPS wie einfach es möglich ist, die bestehenden Anlagedaten über einen sicheren Gateway in ihr eigenes IoT Betriebssystem einzubinden. Live wird eine bestehende Anlage innert wenigen Minuten eingebunden. Zusätzlich besteht auch die Möglichkeit, die Daten in eine der grössten PaaS Anbietern anzubinden, sodass die zur Verfügung stehenden Microservices wie für das Payment angebunden werden kann.

Nachdem die Analyse der Vor- und Nachteile der einzelnen Lösungen stattgefunden hat, wurde entschieden, dass der SPS Hersteller die Anlagen ausstatten wird. Da diese Steuerung  bei einem Grossteil der OEM eingebaut ist und die Anbindung sehr kostengünstig ist, können auch die Anlagen über das bestehende Eco-System umgebaut werden.

Den Anlagebetreibern wird angeboten, dass sie eine eigene App bekommt. Die oben beschriebenen Funktionen können individuell aufgeschaltet werden. Die Anbieter benötigen nur einen Internetanschluss, was für die meisten Endkunden auch gefordert wird.  Der Endkunde kann in der App bzw. in seinem Profil sein elektronisches Zahlungsmittel hinterlegen und erhält die Auswahl an freigeschalteten Funktionen wie Abo Funktion etc.

Erfolgskontrolle und lessons learned

„Die ersten Anlagen wurden bereits 12 Monate nach Projektbeginn in Betrieb gesetzt. Wir sind von der Nachfrage überrannt worden. Sogar Endkunden erkundigten sich, ob ihre „Stamm-Anlage“ ebenfalls umgerüstet wird. Kurzfristig mussten wir die Installationsabteilung vergrössern, trotz dass wir davon ausgingen, dass durch die geplanten Serviceeinsätze die Servicetechniker weniger beschäftigt sind, wir sind aber schätzungsweise auch in den nächsten 5 Jahren genügend ausgelastet.  Also ein tolles Projekt“, so der CEO des Herstellers.

Die Moral an der Geschicht, dieses Projekt gibt es so nicht.

Es soll aufzeigen, wie einfach es ist und helfen, auf diesem Case Ideen zu finden, anstelle uns zu winden.

Es gibt sicherlich Firmen die kommen und gehen, das konnten viele sehen.

Aber warte nicht ab, denn eines Tages wird vermutlich ein Schnellerer, Günstigerer kommen und alles ist zerronnen.

Sei daher auf der Hut und denke voraus, wie ein Pfau und nicht wie der Vogel Strauss.

Tesla, Google, Uber, BitCoin etc. zeigen, wie schnell wir die Köpfe neigen.

Passieren kann es jederzeit, daher sei für die digitale Zukunft bereit.

Wir hatten immer ein sehr konkretes Bild eines Gamers. Aussagen der Nachbarn „Wir haben nur immer Geräusche in der Wohnung wahrgenommen, aber gesehen haben wir ihn nie“.

Und plötzlich kommen sie aus den Wohnungen und kämpfen gemeinsam mit anderen „kompetitiven“ Gamern im Freien nach Pokémons, was unsere Denkweise ändert.

Das ist nur ein Aspekt, denn zukünftig wird die Gamewelt und die Sportwelt immer mehr ineinander fliessen.

1. Vom Wohnzimmer aus die virtuellen Sportanlässe schauen.

Sportteams stellen Gamer an, um an eSport Meisterschaften teilzunehmen. Viele Fussballteams, sogar in der Schweiz, haben eine digitale Strategie im Petto. Sie organisieren Ausscheidungstourniere und akquirieren talentierte Gamer, die den Verein virtuell repräsentieren. Wie verlockend hört sich das an, „Ein Onlineteam, welches für den Verein grosse Preisgelder gewinnt. Keine verletzten oder gesperrten Spieler und kein Bereitstellen von Summen für die Prävention, Sicherheit etc.“

So gibt es schon einige Meisterschaften wie die TAG Heuer virtuelle Bundesliga, NBA 2K eLeague, PES, ELEAGUE etc., wo Teams oder Einzelkämpfer Preisgelder von bis zu einer Million verdienen können. Diese Summen und Anzahl Zuschauer steigen von Jahr zu Jahr. Momentan schätzen die Analysten, dass wir Weltweit mehr eSport-Enthusiasten haben, wie Hockey- oder American Footballfans. Rund 334 Millionen Zuschauer haben allein die letztjährige LoL-WM (League of Legends) verfolgt.

Auf Live-Streaming-Videoportalen wie zum Beispiel TwitchTV oder ESL play etc. werden die Spiele ausgetragen. Dahinter stecken neben Gameentwickler vielmals Medienkonzerne, da diese bereits alle anderen Kanäle wie TV, Radio abdecken und auch schon Übertragungsrechte für reelle Sportveranstaltungen haben. Firmen können ihre Werbungen nun 24 Stunden am Tag schalten, über alle Kanäle, wo auch immer die Zielgruppe sich bewegt. Es werden sogar Merchandisings wie Trikots der virtuellen Teams vertrieben.

Die Meisterschaften werden live kommentiert und es sieht alles sehr reell aus. Es gibt ein grosses Publikum (rund 40%), die alles online verfolgen und bis anhin noch nie im Stadium des Clubs waren.

2. Vom Wohnzimmer aus uns sportlich betätigen.

Das Prinzip „online gegeneinander“ in einer virtuellen Welt zu begegnen, kennen wir bereits von online Games, wie Poker, Jassen etc. Immer günstigere und intelligentere Systeme kommen auf den Markt. Das Internet macht es möglich und die Cloud besitzt so viel Logik, sodass wir gegen selbstlernende Schachcomputer usw. spielen und es gibt immer mehr vernetzte Geräte wie Fahrsimulatoren, Hometrainer etc., wo wir uns virtuell gegen verschiedene reelle Gegner beweisen können. Die Erfolge können auf sozialen Medien geshared werden.

So gibt es zukünftig vermutlich keine Sportarten mehr, die nicht auch online gespielt werden können. Vermutlich werden immer mehr Sportgeräte oder Sensoren an Gamekonsolen wie Playstation, X-Box etc. angeschlossen. So gibt es wahrscheinlich Sensoren, die am eigenen Golfschläger, Tennisschläger oder an den Skiern angebracht werden können, sodass wir im Winter Zuhause z.B. virtuelle Golfbälle abschlagen und im Sommer Skifahren und Langlaufen können.

Virtuelle Brillen oder andere 3 D Projektoren liefern immer reellere Bilder der schönsten Golfplätze, Skipisten oder Loipen dieser Welt. Es können auch Klima- oder landespezifische Informationen angezeigt werden. So kann man zu einem Baum laufen und eine virtuelle Stimme erzählt etwas über diesen Baum und ich kann auch die Beeren bestellen, falls ich den Sprach-Assistenten aktiviere. So kann der Golfer auch den Kopf ins Meer halten, um die landespezifische Unterwasserwelt ansehen zu können bzw. seinen Golfball zu suchen. Alles in einer 3-Dimensionalen Ansicht.

„Es ist erwiesen, das Hirn kann nicht unterscheiden, ob dieses Erlebnis reell oder virtuell stattfindet. Wir haben erhöhten Puls, verbrennen Kalorien und haben Gefühle, als ob wir vor Ort sind.“

3. Wie sieht zukünftig unser Sonntagnachmittag in der Familie aus?

Ich könnte mir vorstellen, dass eine Familie sich in nahbarer Zukunft sagen wird; „kommt wir gehen am Sonntagnachmittag virtuell nach Miami“  

Die Tochter kann sich mit der virtuellen Brille die Unterwasseraquarien ansehen. Der Vater geht mit der VR-Brille golfen. Der Golfplatz ist jedoch auf einer Insel. Man kommt nur mit einem Fallschirm auf die Insel. Auch dafür gibt es eine mit Schrittmotoren angetriebene Hebebühne, die den Sprung simuliert. Der Sohn nimmt während dieser Zeit virtuell an einem Footballspiel teil. Mutti nimmt Tanzunterricht und schaut in Modeschauen Fashiontrends von Miami an. Sie können sich auch landespezifische Gerichte nach Hause liefern, da regionale Lieferanten angeschlossen sind. So können neben dem Essen auch Souvenirs etc. virtuell angesehen und mit Hilfe der Sprachsteuerung bestellt werden. Die vernetzte Welt macht’s möglich.

4. Wie sieht die Zukunft nun definitiv aus?

Ich bin mir sicher, dass es auch in Zukunft einen guten Mix geben wird. Wir möchten uns immer noch gesellschaftlich treffen und die Luft draussen einatmen. Dennoch möchte ich versuchen, aus den Tendenzen ein eher übertriebenes aber doch mögliches Bild des zukünftigen Sportkonsums aufzuzeigen. Es freut mich, anschliessend Ihre Einschätzung dazu lesen zu dürfen.

Das folgende düstere Szenario könnten wir erleben:

• Wir müssen uns überlegen, ob wir nun unseren Kindern doch das Gamen zulassen sollten, anstelle sie dazu zu ermutigen, Fussball zu spielen, da Gamer mehr verdienen können.

• Davon abgeleitet, wir werden in Zukunft keine talentierten Sportler, sondern nur talentierte Gamer auf den Lohnlisten der Verbände sehen.

• Neu kommen auch Teams mit künstlich intelligenten Spielern, die den besten menschlichen Gamern überlegen sind.

• Wir werden zukünftig nur noch von Zuhause aus virtuell die Sportanlässe besuchen.

• Nur noch von Zuhause aus werden wir Sport treiben, da wir aus mangelnder Zeit und zunehmendem Verkehrsaufkommen etc. schneller, günstiger und bequemer unser Hobby ausüben können.

• Insbesondere unsere WM- und EM- Stadien verwaisen immer mehr. Diese werden für Game-Convents zweckentfremdet. Neue Stadien dürfen nicht mehr gebaut werden.

Was denken Sie; könnte dieses Szenario reell werden oder wie werden diese Einflüsse unseren bisherigen Sportkonsum oder auch die Entwicklung der Vereine, die Nachwuchsförderung, J&S Kurse, Stadionbauten etc. verändern/einwirken?

Ausgangslage

Die drei ehemaligen WG Freunde, Patrick, Thomas und Maximilian träumen schon seit längerem davon, ihr Wissen in einem gemeinsamen Unternehmen bündeln zu können. Zwischenzeitlich haben alle Ihr Studium abgeschlossen. Patrick in Industriedesign, Thomas in Betriebswirtschaft und Maximilian als Elektronikingenieur.

Sie möchten gerne in einem Design Thinking Ansatz die Hausarbeit revolutionieren. Dafür treffen sie sich bei einer Tante von Maximilian. Alle nennen sie Tante Klara, da Klara zu WG-Zeiten ab und zu vorbeikam, um Haushalts-Tipps zu geben.

Sie durften Tante Klara einen ganzen Tag bei der Hausarbeit beobachten. Sie stellten fest, dass Tante Klara immer wieder die Abwaschlappen oder Schwämme in die Wäsche schmeisst, da sie sehr auf die Hygiene achtet und sichergehen will, keine Keimherden zu züchten.

Während die drei Freunde die Situation genauer analysieren, kommt ihnen die Idee, selbstdesinfizierende Geschirrbürsten, Schwämme und Lappen auf den Markt zu bringen.

Die Freunde möchten, dass sich der Konsument immer sicher sein kann, dass die Putzartikel auch beim Benutzen steril sind. Patrick machte sofort einige Handskizzen und schon konnte auch Tante Klara sich für die Idee begeistern.

Der Halteteil der Spülbürste und auch des Schwammes sind massiv und die Bürstenköpfe wie auch die Schwämme können ausgetauscht werden. Eingewoben sind Silber Fäden, um die Hygiene verbessern zu können.

Ausgeliefert wird das Set mit einer Ablagebox. Nach dem Spülen können die Bürsten, die Schwämme und auch die Lappen auf unterschiedlichen Ebenen in ein Ablagefach hineingelegt werden. Sobald der Deckel geschlossen wird, geht eine UV-C Lampe an und die „Putzutensilien“ werden dann innerhalb von 20 Minuten desinfiziert. Wenn die Bürsten, die Schwämme oder die Lappen länger wie 4 Stunden herumliegen, blinkt eine rote Kontrollleuchte. Sobald diese in die Box hineingelegt werden, geht ein Reinigungsvorgang vor sich und die Leuchte erlischt, sobald alles wieder steril ist.

Die Box ist sehr formschön und kann mit einer Klebefolie individuell der Kücheneinrichtung angepasst werden. Sie wird hinter der Spüle hingestellt und ist mit einem Akku gespiesen. Versteckt unter der Spüle ist das Ladegerät angebracht, welches mittels elektromagnetischer Induktion den Akku lädt.

Um die ersten Prototypen herstellen zu können, setzen die drei Gründer ihr gesamtes privates Vermögen ein. Zusätzlich bekommen sie von der Verwandtschaft, wie auch von Tante Klara ein zinsloses Darlehen. Ein Produktename wurde gesucht. Da die Idee beim Besuch von Tante Klara entstanden ist, nennen sie das Produkt abgewandelt aus Klara „ClearA“. Nachdem die Prototypen erstellt und patentiert wurden, stellten die Gründer ein Video her. Auch hier durfte Tanta Klara als Hauptdarstellerin einspringen.

Vermarktung

Danach wurden Geldgeber gesucht, um die Idee umzusetzen. Einer der Gründer hat sich bei einer TV Produktion angemeldet, wo prominente Geldgeber von einer Idee überzeugt werden können.

Sie wurden von der Produktionsfirma eingeladen, um die Prototypen vorstellen zu können. Dabei hofften die Gründer, einen Investor zu finden, der bereits über einen TV/Onlinekanal Haushaltsprodukte vertreibt. Die Idee wurde vorgestellt und alle Juroren waren begeistert und jeder versuchte, die Gründer von ihrem Mehrwert zu überzeugen. Der Wunschinvestor stieg in das Unternehmen ein. Die Produkte werden seither in 10’000-er Chargen hergestellt und über einen Teleshoppingsender und über das Internet vertrieben. Die individuellen Designfolien für die Box werden jeweils den ersten 1’000 Bestellern kostenlos mitgeliefert. Da die Sendung mehrmals täglich ausgestrahlt wird, geht das Konzept auf, sodass jeder Konsument der eine Folie will, auch eine bekommt. Er gibt bei der Bestellung einfach die Nummer des Foliendesigns an und diese wird im Paket mitgeliefert.

Mit einem Order Button können die Verbrauchsmaterialien wie Bürsten- und Schwammkopf automatisch als Set-Artikel bestellt werden.

Die drei Gründer tüfteln zwischenzeitlich an weiteren Ideen. So wird zum Beispiel eine grössere Box entwickelt, um auch Abtrocktücher desinfizieren und trocknen zu können.

Die Moral an der Geschicht, dieses Projekt gibt es so nicht.

Es soll aufzeigen, wie einfach es ist und helfen, auf diesem Case Ideen zu finden, anstelle uns zu winden.

Es gibt sicherlich Firmen die kommen und gehen, das konnten viele sehen.

Aber warte nicht ab, denn eines Tages wird vermutlich ein Schnellerer, Günstigerer kommen und alles ist zerronnen.

Sei daher auf der Hut und denke voraus, wie ein Pfau und nicht wie der Vogel Strauss.

Tesla, Google, Uber, BitCoin etc. zeigen, wie schnell wir die Köpfe neigen.

Passieren kann es jederzeit, daher sei für die digitale Zukunft bereit.

Ausgangslage

Ein Textil-Produzent wollte auch am IoT Boom teilhaben. Sie haben herausgefunden, dass viele eher technisch orientierte Männer, gerne auch funktionelle Textilien tragen. Membranen-Technologien würden viele Möglichkeiten bieten. Jedoch war es immer sehr mühsam, Devices, Portemonnaie, Schlüssel und Kopfhörer zu verstauen. Daher hat der Textilhersteller gemeinsam mit einem Faserveredler einen Designwettbewerb in Auftrag gegeben.

Angehende Designer haben unter dem Auftrag; „ein funktionelles Herrenoberteil, welches in verschiedenen Alltagssituationen und für verschiedene Segmente eingesetzt werden können“, verschiedene Prototypen entworfen. Unter all den Vorschlägen wurden drei Design-Vorschläge weiterverfolgt:

1. Daunenjacke mit Luftpolster

Der eine Prototyp war eine leichte und dünne Daunenjacke, welche mit mehreren Mikropumpen ausgestattet ist. Innerhalb von Sekunden können Luftpolster in der Jacke aufgeblasen werden. Wenn es zu warm ist oder die Jacke verstaut wird, kann die Jacke innerhalb von Sekunden entlüftet werden.

2. Jacke mit Heizspiralen

Im zweiten Designvorschlag sind Wärmebänder eingewoben. Diese werden mit einem ganz dünnen Akku gespiesen und über das Mobile Phone gesteuert.

3. Jacke mit Rucksack und Stauraum für Devices

Der dritte Prototyp war ebenfalls eine leichte und dünne Jacke. Jedoch im Laminat/Schichtverfahren mit einer atmungsaktiven Membranen-Schicht. Die Jacke ist nur wenige Millimeter dick und kann unter dem Jackett oder unter der Strickjacke, Faserpelz etc. untergezogen werden. Diese Weste hat sehr viele stabile Taschen, die unterschiedlich ausgelegt werden. So hat es eine Tasche, die speziell feuerresistent ist, wobei z.B. Zusatz-Akkus eingesteckt werden können. Diese Pads können einfach am Innern der Tasche angebracht werden. In einer kleinen Tasche können auch die Kopfhörer oder Schlüssel verstaut werden. Alle Inhalte können mit einem NFC Tag miteinander verlinkt/verheiratet werden. So können alle smarten Objekte mit Hilfe einer Distanzmessung angezeigt werden, damit nichts verlegt wird.

Es sind auch Fingerlaschen vorhanden, bei welchen Bluetooth-Panels eingearbeitet sind. Bei einem Anruf kann die Fingerlasche einfach hervorgezogen werden.

Die Übergänge sind so präzise per Laser-Cutter geschnitten, wodurch der Reissverschluss am Rücken auf den ersten Blick unsichtbar ist. Dieser Reissverschluss kann geöffnet werden womit ein integrierter Netz-Rucksack zum Vorschein kommt.

Projektziele

Die Projektziele wurden wie folgt abgeleitet:

• Entwicklung von 3 verschiedenen Jackentypen. Die Bedienung soll jedoch für alle Jacken gleich sein.
• Die Jacken sollen auch miteinander kombiniert werden.
• Es sollen auch weitere Objekte integriert und orchestriert werden können.

Projektvorgehen

• Die Marketingabteilung schrieb auf Facebook einen Wettbewerb aus. Die Gewinner bekommen alle Jacken im Wert von rund Euro 1’500.– und können an der Entwicklung von smarten Jacken teilhaben. Voraussetzung ist, dass sie über die Sozialen Medien berichten und dazu mussten sie vorgängig einen Blogbeitrag einsenden.
• Es wurde eine Entwicklungsfirma engagiert, die eine App entwickelte. Diese App kann für alle Modelle eingesetzt werden, um nicht mehrere Steuersysteme verwalten und aktualisieren zu müssen.
• Das Steuermodul wurde ebenfalls selber entwickelt. Daran sollen auch weitere Devices angedockt werden können.
• Als alle Anforderungen aufgenommen waren, wurden die Prototypen zur Marktreife entwickelt. So wurde zusätzlich ein Chip eingebaut, um die Jacke Orten zu können.

Vermarktung

• Um die marktreifen Jacken produzieren und global die Jacken verkaufen zu können, suchte das Textilunternehmen zusätzliches Kapital. Auf einer Crowdfunding-Plattform wurden die Produkte vorgestellt. Die Betrachter konnten über die Plattform ihre Unterstützung in individuell festgelegter Höhe leisten – und erhielten im Gegenzug ein Vorkaufsrecht auf eine limitierte Serie zu je Euro 299.–, anstelle 599.–. Die limitierte Serie wurde von einem bekannten Street-Art Künstler designt.
• Die Finanzierung kam zu Stande und nach der Finanzierungsrunde wurde erstmals die limitierte Serie produziert.
• Fast gleichzeitig wurde der Webshop ausgebaut bzw. relaunched und die Produkte werden seither für je Euro 499.– vertrieben.
• Die Produkte wurden rege auf sozialen Medien gepostet. Es war ein viraler Hit, mit über 600’000 Likes und rund 3’000 Bestellungen in den ersten 4 Monaten.
• Sogar grosse Skiausrüster sind an die Textilfirma herangetreten, um in Lizenz die Technologien in ihren eigenen Jacken einfliessen zu lassen.

Erfolgskontrolle und Lessons learned

Der Geschäftsführer hatte leider nur wenig Zeit für ein Interview. Er meinte nur: „wir wurden überrannt. Nur 4 Monate nach dem Relaunch des Webshops haben wir bereits ca. 3’000 Stück verkauft. In Zukunft werden wir auch eine Linie für Frauen herausgeben. Die limitierte Serie hätten wir noch ausbauen können. Wir haben diese insbesondere gewählt, um das Risiko minimieren zu können. Die Kunden, welche in unsere Idee investieren, sind emotional mit uns verbunden, sodass sie auch „Kinderkrankheiten“ verzeihen.“

Die Moral an der Geschicht, dieses Projekt gibt es so nicht.

Es soll aufzeigen, wie einfach es ist und helfen, auf diesem Case Ideen zu finden, anstelle uns zu winden.

Es gibt sicherlich Firmen die kommen und gehen, das konnten viele sehen.

Aber warte nicht ab, denn eines Tages wird vermutlich ein Schnellerer, Günstigerer kommen und alles ist zerronnen.

Sei daher auf der Hut und denke voraus, wie ein Pfau und nicht wie der Vogel Strauss.

Tesla, Google, Uber, BitCoin etc. zeigen, wie schnell wir die Köpfe neigen.

Passieren kann es jederzeit, daher sei für die digitale Zukunft bereit.

Ausgangslage

Ein Gartenbauunternehmen sucht einen neuen Eigentümer, da der jetzige Besitzer altersbedingt kürzer treten möchte. Leider wollte kein Nachkommen das Unternehmen übernehmen, da die heutige Konkurrenzsituation schwierig ist. Ein Venture-Capitalist analysiert das Unternehmen. Der Kapitalgeber möchte sich im Gartenbereich positionieren, da die Konsumenten immer mehr Geld in die Gartenanlagen investieren.

Da mit der Digitalisierung im Gartenbereich ein grosses Potential besteht, möchten sie sich darauf spezialisieren.

Die Analyse ergab, dass von den rund 70 Mitarbeitern ein sehr breites Portfolio angeboten wird. Unter den rund 350 Kunden waren 40 % Stammkunden, darunter auch Genossenschaften und Immobilienverwaltungen. Die Gespräche mit den Vorarbeitern ergaben folgendes Bild: Rund 40 % der Kunden sind vermögend und offen für neue Ideen. Sie kaufen Sachen aus Fernost und scheitern dann bei der Installation. Sie vertrauen den einzelnen Mitarbeitern und würden vermutlich weniger loyal sein, wenn andere Ansprechpersonen eingesetzt würden. Jedes Projekt ist einzigartig, da unterschiedliche Produkte eingesetzt werden müssen. Meist bringt der Kunde die Sensoren etc. und die Arbeiter müssen sich in die Anleitung lesen und zuletzt muss dann doch ein Elektriker eingebunden werden. Somit entsteht immer das Thema, wer welche Kosten übernehmen muss.

Der Venture-Capitalist ist zusätzlich bei einem grossen Steinbruch in der Maggia, sowie einem Exoskelett Hersteller beteiligt und möchten die Synergien nutzen. Daher wird das Unternehmen übernommen.

Projektziele

• Projekte zur Minimierung der Krankheitskosten durch den Einsatz von Exoskelett z.B. beim Verschieben von schweren Lasten, was vielmals zu Unfällen führen.
• Aufbau von 10 Referenzkunden, die einen voll digitalisierten Garten von uns umsetzen.
• Positionierung der Steine aus der Maggia, um ökologisch die beste Lösung anbieten zu können.
• Verkauf von Sensoren, Apps etc. um einen Standard zu erreichen.

Projektvorgehen

Die Projektkalkulationen werden analysiert. Es wird beschlossen das obere Segment auszubauen. Dies da die Konkurrenz im unteren Segment zu gross ist und die Preise teilweise unter Selbstkosten offeriert werden, nur um die Auslastung sicherstellen zu können.

Da sich durch die Digitalisierung auch der Gartenbau ändert, aber es keine Spezialisten gibt, wird insbesondere diese Generalisierung als Wettbewerbsvorteil angenommen. Viele der Sensoren, Soundsysteme, Bewässerungsanalgen sowie Sprühnebler etc. können vom Kunden selber installiert werden. Treten jedoch Probleme auf, kann niemand helfen. Nur schon ein Update eines Sensors könnte zu Problemen führen. Der Hersteller des Sensors verweist den Kunden an den Elektriker, dieser zum Internet-Provider und wieder zurück. Also möchte der Gartenbauer als GU auftreten. Sie schulen die Mitarbeiter auf die wichtigsten Sensor Themen und werben zusätzlich 2 Elektriker und 1 Soundtechniker an.

Mit Hilfe einer Drohne sowie einer 3D Kamera wird jeweils das Land des Kunden aufgenommen und vermessen. Die Gartenbauprojekte werden dem Kunden in 3D gezeigt. Mit einer VR Brille sieht der Kunde, wie der definitive Garten aussehen wird. Er kann sich um seine Achse drehen und durch den Garten gehen. Alles durch Vermischung der Planungsdaten mit den Kameradaten, in der sogenannten „Mixed Reality“.

Sie bieten auch ein Service-Abonnement für die Überwachung der Sensoren etc. an. Zusätzlich programmieren sie Services, die über Apple Home etc. angebunden werden können. Bei teuren Gehölzen wie Bonsai etc. werden Sensoren eingesetzt um den Gesundheitszustand zu überwachen. Auch werden Filteranlagen der Gartenteiche überwacht. Im Sommer kann der Kunde über die App die Micro-Wasser-Sprühnebel-Anlage sowie die Gartenbeleuchtung, den Rasenroboter, die Bewässerungsanlage und Gartenbeschallung steuern. Der Kunde kann von überall den Garten überwachen. Auf Wunsch wird alles vom Gartenbauer fernüberwacht, wenn der Kunde z.B. in die Ferien geht und nicht gestört werden will.

Erfolgskontrolle und lessons learned

Die neuen Besitzer sind sehr zufrieden. „Wir sparen heute in den Krankheitskosten, sind schneller und dadurch rentabler. Dies insbesondere, da wir durch die Exoskelette die Schwerlasten einfach und sicher verschieben können. Sicherlich mussten erste Kinderkrankheiten eliminiert werden, da das Verhalten unter Laborverhältnissen anders ist, aber nun funktioniert alles wie erwünscht. Wir können uns auch vorstellen, in Zukunft einen autonomen Roboter einzusetzen, der z.B. Gartenplatten von einem Ort zum anderen verschiebt, was bis jetzt von jedem Mitarbeiter nicht so gerne gemacht wurde. Zusätzlich konnten wir die Nachfrage nach einheimischen Findlingen und Flusssteine vergrössern und sind auch in diesem Bereich sehr rentabel. Also eine Win-Win Situation für alle beteiligten.“

Die Moral an der Geschicht, dieses Projekt gibt es so nicht.

Es soll aufzeigen, wie einfach es ist und helfen, auf diesem Case Ideen zu finden, anstelle uns zu winden.

Es gibt sicherlich Firmen die kommen und gehen, das konnten viele sehen.

Aber warte nicht ab, denn eines Tages wird vermutlich ein Schnellerer, Günstigerer kommen und alles ist zerronnen.

Sei daher auf der Hut und denke voraus, wie ein Pfau und nicht wie der Vogel Strauss.

Tesla, Google, Uber, BitCoin etc. zeigen, wie schnell wir die Köpfe neigen.

Passieren kann es jederzeit, daher sei für die digitale Zukunft bereit.

 

Am 28. November 2008 habe ich für mein EMBA Studium Thesen aufstellen dürfen. Heute acht Jahre und zwei Monate später, habe ich diese Arbeit wieder durchgelesen. Dies da ich irgendwie das Gefühl hatte, dass die Thesen die ich damals aufgestellt habe, heute für viele Unternehmen immer noch wichtig sind. Ich möchte Sie als Leser nicht mit dem ganzen Umfang konfrontieren, sondern habe die wichtigsten Aussagen und Thesen ohne Abbildungen heraus gelöst.

Mehrere Studien zeigen auf, dass Politiker, Manager, Ärzte sowie Kirchen und Glaubensbewegungen etc., immer mehr hinterfragt werden. Gemäss einer Umfrage sind zum Beispiel Politiker zu 21,4%, Journalisten zu 45,5% und Werbefachleute zu 49,3% glaubwürdig.

Diese Arbeit zeigt auf, dass erfolgreiche Institutionen oder Firmen insbesondere Erfolg haben, weil sie unabhängig von der Ausrichtung glaubwürdige Geschichten erzählen können. Dadurch wird das Vertrauen gegenüber allen Stakeholdern verstärkt. Erfolgreiche Unternehmen haben daher auch einen guten Ruf (latein reputatio), der auf Vertrauen und Glaubwürdigkeit basiert und als Erfolgsfaktor eingegliedert angesehen werden kann.

Auszug aus Thesentransfer, „Emotionale Bindung“, EMBA HTA Luzern

… Nach Homburg/Bruhn (2000, S. 8) umfasst (Kunden)Bindung „…sämtliche Massnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten einer Person (Kunden) gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diese(r/m) Person (Kunden) für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszuweiten.“ Insbesondere in Zeiten hoher Marktsättigung und dem Kampf um Talente, hängt also der Erfolg eines Unternehmens oder Institutionen ganz entscheidend davon ab, wie gut es gelingt Kunden (Öffentlichkeit, Gläubiger) und Mitarbeiter dauerhaft zu binden.

Herausforderung Nr. 1: Differenzierung gegenüber dem Mitbewerber wenig vorhanden

Gestützt auf die Studie des Forum Mainz, differenzieren sich Mitbewerber nur wenig voneinander. Durch diese Tatsache werden die Grenzen zwischen erfolgreich und nicht erfolgreich immer fliessender.

Herausforderung Nr. 2: Loyalität sinkt

Obwohl Kundenbindung in der betriebswirtschaftlichen Literatur sehr breit thematisiert wird, existiert keine eindeutige und allgemein anerkannte Definition. Die Forschung in diesen Bereichen ist interdisziplinär ausgerichtet und bietet daher eine grosse Bandbreite an Erklärungen. Aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht bestehen Ansätze wie z.B. die der Dissonanztheorie und aus ökonomischer Sicht die der Transaktionstheorie oder die der Prinzipal-Agent-Theorie, die das Gesamtbild noch diffuser darstellen lässt.

Eine Studie der ExBa zeigt auf, dass nur rund 29.4 % aller Konsumenten zufrieden und daher auch loyal (Kundenbindung) gegenüber den Unternehmen sind.

Um den Aspekt der Kundenbindung und die Wechselwirkungen noch genauer darzustellen, habe ich zur Hilfestellung, das Modell/Theorie nach Peter (1997) beigezogen. Bei der Grafik sollte jedoch meines Erachtens zusätzlich zwischen dem B2B und dem B2C Markt unterschieden werden, da im Gegensatz zum B2C Markt, im B2B Markt das Variety Seeking (Suche nach Abwechslung) nicht erwünscht wird. Im B2B Markt werden durch das Variety Seeking ansonsten die Transaktionskosten sowie das Unternehmensrisiko erhöht.

Ersichtlich in dieser Theorie wird, dass verschiedene Wechselbarrieren bestehen. Diese Wechselbarrieren hindern Kunden (B2C) oder Unternehmen (B2B) den Anbieter zu wechseln. Um sinnbildlich den Zweck dieser Wechselbarrieren in den Alltag zu transferieren mache ich zwei provokante Beispiele. Wechselbarrieren hindern einzelne Paare oder Kirchensteuerzahler den Partner, die Partnerin zu wechseln oder aus der Kirche austreten. Unterschieden werden diese Wechselbarrieren durch ökonomisch belegbare Einflüsse wie Kosten oder Termintreue, aber auch soziale Aspekte wie Verbundenheit und psychische Wechselbarrieren, die durch unterbewusste Faktoren beeinflusst werden.

Ich bin überzeugt, dass es hierbei auch keinen klaren Unterschied zwischen Unternehmen und weiteren Institutionen gibt. Die Darstellung der Kundenbindung widerspiegelt zudem auch Aspekte der Mitarbeiterbindung. In vielen Fällen möchten Mitarbeiter einfach „etwas Neues“ (Variety Seeking) machen. Da aber die Mitarbeiter Angst haben, das bekannte und vertraute Umfeld zu verlassen oder auch durch den längeren Arbeitsweg weniger Freizeit zu haben, bleiben sie mehr oder weniger frustriert der bisherigen Firma erhalten.

Es gibt sicherlich verschiedene kulturell/gesellschaftliche und ökonomische Veränderungen, die in den letzten Jahren zur Verringerung der Loyalität beigetragen haben. Die Symptome reihen sich wie Puzzleteile oder Kettenglieder aneinander. Zu beobachten ist eine Tendenz zur Homogenität der Produkte (Produkte und Leistungen ohne Unterscheidung).  Darauf folgt ein Mangel an Kundenorientierung (Schulze, J, 2003b). Steigende Fluktuation und einsetzende Marktsättigung, die meist durch den globalen Verdrängungswettbewerb hervorgerufen wird, vervollständigen das Gesamtbild. Die sinkende Kundenloyalität (Frank Keuper) tritt ein.

Firmen versuchen dieser Herausforderung anzunehmen und setzen insbesondere unter Kostendruck neue Vertriebsplattformen oder neue Vertriebskonzepte wie eCommerce, Affiliate Programme oder Revenue Sharing ein. Da die Kosten zur Generierung von Neukunden, insbesondere durch das hybride Kaufverhalten immer höher werden, wird versucht, bestehende Kunden besser zu erforschen. Im Irrglauben, dass durch eine persönliche Kundenansprache und eine jährlich zugestellte Geburtstagskarte die ersehnte Loyalität zurückkommt, setzen Firmen CRM-Systeme (Customer Relationship Management) ein und alles ist automatisiert.

Ich bin überzeugt, dass zwar Tools zur Verbesserung der Relationship zwischen Firmen und Kunden und zwischen Firmen und Mitarbeitern helfen, die Wechselwirkungen aufzuzeigen, es dabei aber auch nur um Symptom- und nicht um Ursachenbekämpfung geht. Nachfolgend gehe ich detailliert auf die Ursache des Vertrauensbruchs ein und zeige anschliessend noch vertrauensbildende Massnahmen auf, welche die Ursachen bekämpfen können.

Ursachen für Vertrauensbruch

In den folgenden Thesen zeige ich detailliert auf, dass der Vertrauensbruch mit Einzug des Informationszeitalters, meist durch Intransparenz und Überforderung der Gesellschaft, herzuleiten ist.

These 1: Von der Gier, Visionen und kreativen Bewertungspraktiken (Bsp. Weinbewertungen, Hotelbewertungen etc.) geblendet

Der Begriff „New Economy“ wurde in den letzten Jahren sehr durch den Börsencrash in Mitleidenschaft gezogen, da die immateriellen Vermögenswerte, verzerrt bewertet wurden.

In der Anfangsphase der Dotcom-Bewegung, wurden ebenfalls um Visionen herum Geschichten erzählt. Nur wurde in der kurzfristigen Denkhaltung nicht wahrgenommen, dass bei einer Falschmeldung auch ein Reputationsrisiko besteht. Denn sobald Visionen nicht reell werden, entsteht ein Vertrauensbruch. Die Glaubwürdigkeit ging damit verloren und das Kartenhaus brach in sich zusammen.

Reflexion: Aus dieser Epoche sollten wir die wichtigste Erkenntnis schliessen, dass Geschichten aus der Vergangenheit und nicht aus der Zukunft zählen, da das Vertrauen nur noch anhand von Fakten belegt werden kann.

Die New Economy und die Euphorie des Börsenbooms sind zwischenzeitlich verflogen. Der Vertrauensverlust bleibt jedoch erhalten. Auch wurden durch diese neue Ära die Unternehmenskulturen verändert. Bei einer von Firstline Europe erstellten Studie gaben die Befragten aus sieben europäischen Ländern an, dass einseitige Profitmaximierung, intransparente Unternehmensführung, Mangel an Corporate Social Responsibility und unzureichende Kundenorientierung das Misstrauen vieler Anspruchsgruppen gegenüber Unternehmen verstärken. Auf die weiteren Einflussfaktoren der Unternehmenskultur werde ich nicht eingehen, da sich bereits einige aus interdisziplinärer Perspektiven, vor allem soziologische, organisations- und betriebswirtschaftlich ausgerichtete Studien damit befassen.

Eine Gegenbewegung wurde spürbar und die Old Economy erfuhr eine Renaissance und die Anleger setzten vermehrt auf Sachwerte anstelle auf „Visionen“.

Dass der Buchwert diese Sachwerte ebenfalls stark, infolge Spekulationsgedanken, den Wert verlieren kann, wurde erst mit der Bankenkrise Ende 2008 schmerzhaft wahrgenommen. Zwischenzeitlich sollte es klar sein, dass es keine klare Trennung zwischen New und Old Economy mehr geben kann, beziehungsweise eine Zusammenführung dieser beiden Ausprägungen stattgefunden hat. Die „Convergenz Economy“, ist also ein Ergebnis bzw. die Verschmelzung von der „Old“ und der „New Economy“, die stark durch den wirtschafts- und gesellschaftspolitischen Wandel beeinflusst wurde. Dadurch findet eine Zusammenführung einer reinen Industrie- zu einer integrierten Informations- und Dienstleistungsgesellschaft statt.

These 2: Asymmetrische Informationsverteilung führt zu Irrglaube

Mit der New Economy wurde das Informationszeitalter herbeigerufen. Das Internet vernetzt seither Kontinente, Firmen und auch User untereinander. Jede erdenkliche Information wird auf dem Internet gefunden. So werden Krankheitsbilder oder technische Daten im Selbststudium abgefragt. Die User werden durch das Internet „scheinbar“ mündiger. So kann unter www.mytherapy.com eine Selbstdiagnose durchgeführt werden. Unter www.feelok.ch können Jugendliche an Entwöhnungsprogrammen teilnehmen oder Massnahmen zu besserem Selbstwertgefühl ausfindig machen. Laut einer Studie des Sozialmediziners Gunter Eysenbach der Universität Heidelberg, sind Patienten über ausbleibenden Behandlungserfolge und mangelnde Aufklärung durch den Arzt enttäuscht. Die Patienten möchten in den meisten Fällen die Therapie durch Internet-Recherchen bestätigt sehen. Gunter Eysenbach schätzt die Zahl der Websites zu Gesundheitsfragen derzeit auf mindestens 100’000. Davon seien jedoch rund 30 Prozent unqualifiziert und unseriös.

Im Gegenzug besteht das Problem der Asymmetrie der Informationen. Auf mikro-ökonomischer Ebene läuft die Informationsbeschaffung bereits zugänglicher Informationen durch Internetrecherchen sehr einfach ab. Die Quantität und die Qualität der Informationen bleiben jedoch umstritten. Auch gehen immer mehr Firmen davon aus, dass die Kundschaft die Informationen im Pull-Verfahren selber abholen werden. Das bedeutet wiederum, dass davon ausgegangen wird, dass diese Informationen in den jeweiligen Sprachen unter den hunderten von Links auf einer Web Seite gefunden werden können.

Das Thema Web 2.0 verbessert sicherlich diese Tendenz der asynchronen Informationsverteilung, da durch die Instrumente wie Blog, Community die User nicht nur Konsumenten, sondern zu Multiplikatoren werden. Auch hier spielt die Glaubwürdigkeit eine immer grössere Rolle. Konsumenten vertrauen vermehrt Multiplikatoren die auf Communities ihre Bewertung abgeben. Heutzutage wird nicht mehr den Reiseveranstaltern, sondern der Bewertungsplattform bzw. den Meinungsmachern vertraut.

Im Rahmen eines Forschungsprojektes am Institut für Kommunikations- und Medienforschung der Ludwig-Maximilians- Universität München, wurde eine Befragung zur Wahrnehmung von Unternehmens-Blogs durchgeführt. Erwähnenswert sind die Studienergebnisse zur Glaubwürdigkeit von Firmen-Blogs, im Vergleich zu anderen Informationsquellen. Denn diese zeigen, dass Unternehmens-Blogs im Vergleich zu klassischen Unternehmens-Websites als authentischer wahrgenommen werden.

Sehr interessant ist auch, dass Autoren aus niedrigeren Hierarchiestufen des Unternehmens tendenziell eher geglaubt wird, als Autoren höherer Hierarchiestufen.

Hinsichtlich der Frage, welche formalen Merkmale einen Unternehmens-Blog glaubwürdig machen, zeigt die Studie, dass die Glaubwürdigkeit in erster Linie davon abhängt, dass in den Blogbeiträgen Quellen angegeben, alle Autoren des Blogs namentlich aufgeführt und im Blog regelmässig neue Beiträge veröffentlicht werden.

Um den Einfluss eines Miltiplikators zu demonstrieren, gehe ich auf das Beispiel einer Schweizer Unternehmung, der Maus Frères und einem berühmten Moderator und Autor Markus Kavka ein. Kavka lobt in vielen Interviews den „Tragekomfort“ von Lacoste Shirts, was auch daran liegen könnte, dass er von der deutschen Vertriebsgesellschaft der Lacoste, die »1212«, Modelle geschenkt bekommt. Lacoste gehört in diesem Fall ebenfalls zum Maus Frères Konzern. Als MTV-Moderator ist Kavka also das, was man in der Branche einen Multiplikator nennt. Damit spanne ich wieder einen Bogen zu der Einleitung, beider ich darlegt habe, dass das Vertrauensobjekt wie das „Göttliche“ Fiktive und das „Weltliche“ sich immer mehr annähert.

Firmen und Konsumenten sitzen im gleichen Boot

Unter der Leitung von Prof. Dr. Matthias Fank von der Fachschule Köln wurde im August 2008 eine Online Befragung durchgeführt. Bei den rund 353 Firmen, die primär in den Funktionsbereichen rund um Marketing und Kommunikation tätig sind, gaben 68.3% an, dass eine Angst vorhanden ist, wenn Falschmeldungen in Umlauf kommen könnten.

Im Oktober wurde die Meldung, Apple-Chef Steve hätte einen Herzinfarkt erlitten, via die User-Generated-Content Plattform ireporter.com von CNN lanciert. Die Story wurde schnell als komplette Falschmeldung entlarvt.

Anhand der oberen Meldung sowie anhand der Onlinebefragung wird klar, dass nicht nur die User sondern auch die Firmen grosse Angst vor der Asymmetrie der Informationen haben.

These 3: Intransparente Geschäftsmodelle führen zur Überforderung der Gesellschaft

Da durch die erwähnte Diversifikation, Vertikalisierung und auch Globalisierung Unternehmen und Ihre Geschäftsmodelle intransparenter werden, ist zu beobachten, dass Firmen die eigenen Mitbewerber nicht mehr identifizieren können. Wer hätte vor 18 Monaten (2008) gedacht, dass Google und Apple den Handymarkt dominieren und Sony Ericsson dadurch grosse Marktanteile abführen werden? Die Konsumenten sind überfordert, da sie mit einer grossen Anzahl an „scheinbar“ gleichen Produkten oder Dienstleistungen über unterschiedliche Kanäle konfrontiert werden. Was wirklich im Hintergrund abläuft und effektiv dahinter steckt, ist intransparent. Er vertraut und hofft, dass der Shop auch wirklich liefert, was der Kunde erwartet und bereits bezahlt hat. Es gibt immer schneller drehende Produkte. Eine grüne und eine blaue Serie, eine K und P Linie, ein NS318 und ein NS318s Modell, aber niemand weiss, wo wirklich die Unterschiede liegen.

Nachfolgend zeige ich die wichtigsten veränderten Geschäftsmodelle auf:

Diversifikation

Firmenverbunde unterscheiden sich dabei insbesondere durch die horizontale, vertikale oder unverbundene Diversifikation. Bei der horizontalen Diversifikation entstehen aus der gemeinsamen Nutzung von Aktivitäten und Ressourcen Synergien über die Grenze einzelner Produktmärkte hinaus.

Economies of Scope

Eine Erscheinung die erst so richtig in der New Economy wahrgenommen wurde, ist der Economies of Scope. Bei der Economies of Scope werden die Synergieeffekte oder Verbundeffekte innerhalb der gesamten Wertschöpfung genutzt, damit die Gemeinkosten reduziert werden können. Als Beispiel werden Vertriebswege verschiedener Zulieferer für die gleiche Zielgruppe oder vergleichbare Produktionsprozesse zusammengeführt. So produziert Formosa Textilien in rund 16 Fabriken rund um den Erdball für Nike und Adidas Turnschuhe und für Lee Markenkleider. Mitbewerber wie Sony und Sharp legen neu die LCD Produktion zusammen.

Beim Multi Utility Ansatz werden z.B. Stromproduzenten zu IT-Netzbetreibern, da die gemeinsame Infrastruktur benutzt werden kann.

Vertikalisierung der Märkte

Vor Jahren war es noch unvorstellbar, dass namhafte Produkthersteller den Zwischenhandel umgehen können. Produzenten wie Beispielsweise Hugo-Boss, Mammut Sports haben zwischenzeitlich bemerkt, dass sie die Endkunden besser betreuen können und dass die Unternehmen zur Wertschöpfung immer weniger vom Zwischenhandel abhängig sind. Ebenfalls erfolgreiche Firmen bei denen die Vertikalisierung spürbar ist, sind das Modehaus Zara, oder Maus Frères Holding. Die Maus Frères Holding besitzt neben Manor weiteren Firmen wie Conforama, die französische Devanlay SA, die wiederum Kleider für Lacoste herstellt und Lacoste gehört wie erwähnt ebenfalls zum Maus Frères Konzern. Auch die Bison Holding gehört in das Konglomerat der Fenaco. Die Anteilseigner der Fenaco sind Landwirte, die pragmatisch ausgesprochen, ihre Agrarprodukte über die Selbsthilfeorganisation (fenaco) selber vertreiben und dadurch auch den Zwischenhandel mehr oder weniger umgehen bzw. die Marge so besser steuern können.

Fazit

Das Informationszeitalter hat positive und auch negative Aspekte hervorgerufen. Viele Firmen sind sich jedoch zu wenig bewusst, welche Zusammenhänge bestehen. Darum leite ich wiederum auf das EMBA Modell der Hochschule Luzern über. Eine klare Analyse der Anspruchsgruppen, sowie der technologischen Ausrichtung bringt Transparenz hervor. Daraus lässt sich herleiten, dass zwar die Technologie und die Bedürfnisse sich ändern, aber der Unternehmenserfolg durch alte Werte wie Vertrauen, erhöht werden kann.

Neueste Ergebnisse der empirischen Grundlagen der ExBa und des forum Meinz belegen, dass der Grad der Emotionalen Bindung der Kunden entscheidend von der Motivation der Mitarbeiter des Unternehmens abhängt. Somit ist die Qualität des „Human Capital“ auch ein entscheidendes Kriterium für Kundenbindung.

Der Wettbewerb um Spitzenkräfte nimmt jedoch entscheidend zu. Aufgrund des Mangels an Hochqualifizierten wird es immer existentieller auch die Mitarbeiter emotional an das Unternehmen zu binden. Um wettbewerbsfähig zu bleiben ist es überdies ausschlaggebend Mitarbeiter zu motivieren. Auf diese Weise ist das Unternehmen nicht nur personell stabil, sondern kann sich in Zeiten immer ähnlich werdender Produkte sogar über die hohe Motivation seiner Mitarbeiter differenzieren.

Lösung um das Vertrauen zu gewinnen

Story-Content-Marketing heisst mit Inhalten und Geschichten eine Zielgruppe mit relevanten Informationen zu versorgen und daraus im nächsten Schritt eine nachhaltige emotionale Beziehung zu erzielen.

Ob man diese Strategie als mittelständisches Unternehmen oder als Einzelunternehmen fahren will spielt hierbei keine Rolle. Ein Geheimnis von erfolgreichem Content-Marketing ist es herauszufinden, welche Informationen die einzelnen Anspruchsgruppen suchen und wie sie diese am liebsten präsentiert bekommen wollen.
Community-Elemente und Kommunikationstools wie Chats, Newsgroups und Diskussionsforen stiften soziales Kapital und führen durch Schaffung von sozialen Wechselbarrieren zu Kundenbindung. Durch den Aufbau persönlicher Netzwerke mit anderen Nutzern, fühlen sich Kunden als Teil einer grossen Gemeinschaft. Eine Kommunikation die auf gemeinsamen Interessen und Normen basiert, vermittelt glaubwürdige und unverzerrte Informationen. Dies schafft gegenseitiges Vertrauen, das auch auf das Portal transferiert wird (Blanchard, Horan 1998). Unternehmen werden selber als Herausgeber tätig, wenn sie eigene Magazine in Intranet/Extranet oder im Internet veröffentlichen oder Communities und Info-Portale betreiben. Eine andere Variante ist es, die im Web vorhandenen zahlreichen Möglichkeiten zu nutzen, eigene Inhalte zu positionieren. Online-Magazine, Communities und Expertenportale sind ständig auf der Suche nach neuen Inhalten für ihre Leser. So erreicht man eine breite Streuung für den eigenen Content und ist dadurch mehr gegen Falschmeldungen oder asymmetrischer Informationsfluss gewabnet. Hier kommt es natürlich drauf an, die relevanten Orte ausfindig zu machen: Welches sind renommierte und vielbesuchte Webportale meiner Branche? Und noch wichtiger: Sind dort auch meine Kunden?

Ich teile ebenfalls die These von Roland Reiszek, dass es zukünftig nur noch Suchmaschinen gibt, die eine Semantische Suche noch besser ermöglicht und dadurch auch das Problem der asymmetrischen Informationsverteilung abgeflacht wird. Bis zu diesem Zeitpunkt, sind aber die Firmen für die Informationen bzw. für die richtige Positionierung selber bemüht.

Schritt für Schritt
Kurz zusammengefasst, lässt sich der Weg zum erfolgreichen Story-Content-Marketing auf diese Schritte zusammenfassen:

1. Habe ich die Zielgruppen definiert?
2. Nach welchen Informationen sucht diese Zielgruppe und auf welche Weise sollten die Informationen präsentiert werden?
3. Welche Informationen suchen meine Kunden, welche Informationen suchen meine Angestellten, welche Informationen suchen die restlichen Stakeholder? Die Unterscheidung sollte detailliert vorgenommen werden. Dabei sollte ersichtlich werden, wer die Leistung, das Produkt bestellt, wer die Leistung, das Produkt anwendet und wer die Leistung, das Produkt bezahlt. Um die Wichtigkeit dieser Unterscheidung zu illustrieren, werde ich ein Beispiel erwähnen; Businesshotels werden meist vom Sekretariat geordert. Also ist die Zielgruppe bei der Ansprache nicht „Businesskunden“, sondern Hotelgast und Sekretariat und teilweise auch der Kostenstellenverantwortlicher.
4. Wie kann ich diese Informationen als glaubhafte und interessante Geschichte aufbereiten (z.B. Blog)?
5. Sind meine Informationen immer aktuell?

Storytelling als Methode zur Aufbereitung von glaubwürdigen Geschichten

Die neuesten neurobiologischen Erkenntnisse zeigen, dass der Mensch fast vollständig unbewusst reagiert und handelt. Eine tragende Rolle spielt dabei das limbische System, der entwicklungsgeschichtlich älteste Teil unseres Gehirns. Es steuert unsere Emotionen und Motive. Es hat schon entschieden, bevor wir es merken.

Das „Exellence Barometer“(ExBa) beschäftigt sich seit Jahren mit der Frage wie die Emotionen erzeugt werden. Firmen die diese Aspekte erfolgreich einsetzen und stark Emotional sind, haben auch Erfolg.

Das Storytelling ist gemäss Wikipedia eine Form der emotionalen Darstellung. Man versteht darunter eine Geschichte in mündlicher oder schriftlicher Form, aber auch den Akt des Erzählens. Man will dabei mit Geschichten die Menschen berühren und bewegen. Geschichten fesseln und führen zu Emotionen, sie machen Schwieriges begreifbar und geben den Impuls, über sich und sein Verhalten nachzudenken.

In Unternehmen oder Institutionen werden strategische Geschichten dazu eingesetzt, um das Verhalten von Mitarbeitern zu steuern und eine emotionale Bindung zu allen Stakeholder zu erreichen.

Der Begriff „Storytelling“ ist mittlerweile in Mode gekommen. Nicht nur, aber auch im Wirtschaftsleben, im Zusammenhang mit Personalarbeit, Mitarbeiterkommunikation, Wissensmanagement, Werbung und Vertrieb. Quelle: Storytelling das Praxisbuch

Beim narrativen Wissensmanagement, das für Christiane Erlach vom Münchner Beratungs- Institut Narrata Consult der Ausgangspunkt für das Storytelling ist, liegt der Schwerpunkt auf den weichen Erfolgsfaktoren im Unternehmen, die sich nicht wie Fachwissen in Handbüchern oder Datenbanken dokumentieren lassen.

Die Fragen, die erörtert werden lauten etwa:

• Wie gehe ich bei der Akquise mit dem Kunden um?
• Wie finde ich die richtigen Kooperationspartner?
• Wie kann eine gute Zusammenarbeit im Team aussehen?

Sobald also alle Stakeholder eine gemeinsame Geschichte erzählen können, kann davon ausgegangen werden, dass eine emotionale Bindung vorhanden ist. Somit sind alle Erfolgsfaktoren berücksichtigt worden und der nachhaltige Unternehmenserfolg wird realisierbar.

Prof. Rolf Wunderer schreibt in seinem Buch „Management und Märchen“ dass sich durch Gebrüder Grimms Märchen wie z.B. der „gestiefelte Kater“ verschiedene Führungsstile oder der Umgang mit Kooperationskonflikten veranschaulicht werden kann. Ich denke dass dies sehr weit hergeholt ist, da in jeder „Überlieferung oder bei Gleichnissen“ und sei es auch das alte oder neue Testament oder im Buch des Benediktinerordens, mit wenig Interpretationsspielraum Geschichten in die Neuzeit transferieren und Methoden ableiten kann. Um den Bogen zur Einleitung zu spannen, sind für mich solche Metapher wichtig. So könnten vorhandene Dogmen anhand von neuzeitlichen Gegebenheiten transferiert werden, sodass die Identifikation besser stattfinden kann. Durch den Einsatz von Metaphern, wird nicht nur das kreative und neugierige Kindheits-Ich angesprochen, sondern auch die oft vernachlässigte rechte Hirnhälfte aktiviert.

Gemäss Prof. Rolf Wunderer bestätigen ihm viele Manager die folgende These: «Ich habe vieles vergessen, was Sie lehrten, aber den Gestiefelten Kater als Sinnbild für internes Unternehmertum nicht – daran erinnere ich mich auch in meiner Führungspraxis.»

Massgeschneiderte Geschichten für das Zielpublikum definieren

Nach Kleiner und Roth (1997), den Urhebern der Story-Telling-Methode, sind 3 komplementäre Prinzipien im Storytelling massgebend. Das erste Prinzip „True to the Data“ befasst sich mit der Suche nach Fakten. Eine Erfahrungsgeschichte muss dabei valide sein und auch nachvollzogen bzw. zurückgeführt werden können. Das zweite Prinzip „True to the Story“ zielt darauf, dass die Story die erzählt wird interessant ist und den Rezipienten „mystisch“ mitreisst. Beim dritten Prinzip „True to the audience“ geht darauf aus, dass die Geschichte auch einen Zielgruppenorientierten Nutzen hat.